《重来》
第4章 卸负篇
成功的参考价值比失败的参考价值高。
- 创业成功的人重新创业成功的几率是 34%
- 创业失败的 人重新创业成的的几率是 23%
成功是一种极具价值的宝贵经验。
计划：用过去来指导、推动未来
猜想：一种过去从未经历的模糊前行的未来
长期计划的价值不高，只有在真正做事情的时候才会了解到更多的信息、遇到全新的挑战，这个时候想法和决定会动荡。
（长期猜想+短期猜想）
小公司并不只是一块跳板。小公司本身就是一个伟大的目标。
不要以扩张为目的，能够持续盈利的公司才能最好的。
第5章行动篇
存在脑中的想法和做出来之间是有差距的，最后的成果取决于你执行的好坏。
如果有激情的话，你总能在找到时间去做。可以在业余时间去做，失败了也没有什么损失。
不要有正当其时的想法，“我太年轻”，“我太老”，“等有空的时候”，想做就去做。
开始之后，要牢记为什么要做这件事情，创业不易，要有主见，有主见是会人一部分人更加喜欢你，另一部分人讨厌你。
比如作者追求极简的设计功能的主见，一部分客户讨厌，因为没有想要的功能，而另外一部分客户喜欢你。
创业万不得已不要用别人的钱。
- 失去控制权
- 套现离场的风险
- 融资非常耗时耗力
- 事业可能偏向迎合投资人而不是客户
- 花别人的钱会上瘾
- 你真的需要那么多人吗？需要那么大的办公室？需要那么专注的时间吗？
无法盈利的事业不能叫事业，只能叫做爱好。
公司要么盈利要么倒闭。
给承诺策略而不是退出策略，想着企业如何被收购，是不会走太远的。
船大难掉头，保持轻盈。减少负担：
- 长期合约
- 人员过剩
- 永久性的决定
- 会议
- 烦琐的流程
- 资产（物理上和精神上的兼而有之）
- 被硬件、软件和技术“套牢”
- 长期路线图
- 办公室政治
第6章进阶篇
条件受限其实是好事，一定程度倒逼思考，只做最重要的功能，减少臃肿的业务。
- 西南航空只飞波音 737 一种型号，结果是所有的工作人员效率都很高，仓储的零件都通用。成本和运营难度都下降了。
- 海明威等作家限制自己只能用直白的语言
与其做一个半成品，倒不如做好半个产品。
有舍才有得，砍掉多余的野心。
如何寻找中心点的方法：减少询问：“我不要这个功能可以吗？” “我需要多招一个员工吗？”
开始时不要过早关注细节。
做好博物馆长：展览的物品是很多的，如果全部展览那就是一个仓库，要决定展览哪些隐藏那哪些。可以随时变更决定，不要因为之前的错误决定而有太重的心理负担。
遇到困难时，人的本能反应是：增加人手，延长时间，加大投资。但更加正确的方法是反其道而行之：削减。
最有效的成功方式是不断尝试，不要臆测会发生什么，现实会告诉你答案。
酷的东西也会产生审美疲劳，但实用的是有东西永远不会。
时尚会凋零。只有当你聚焦于长久的功能时，你才会发现自己把握住了永不落伍的东西
过分关注工具而不去处理核心问 题，就有点舍本逐末了。
第7章 效率篇
商务PPT，文档什么花费心血但最后都埋没在角落里。解释一样东西，最好的方式是去掉抽象，尽量具象，用图、表格来去形容它。
你添加的东西有意义吗？画蛇添足很容易，画龙点睛却很难。
油多也会坏菜，价值来自于平衡。
打岔是效率的敌人。
会议是一种毒药。浪费时间浪费人力：
- 容易跑题
- 纸上谈兵
- 无效发言
提高会议效率的几个方法：
- 强制限定时间
- 人员精简
- 议程明晰
- 明确的问题开始讨论
- 就地开会，尽量不用去会议室
四两拨千斤的尽快地解决方案最好：俯瞰人间的方式可以是笨拙地爬上珠穆朗玛峰，也可以坐电梯去高楼。
速战速决：完成一项任务后就去做下一项。一项产品、任务迟迟没有完成点，无疑是用钝刀子杀人，越拖越难完成。
把大任务拆分成小任务，逐一突破。
决策宜小不宜大。重大的决策的决策容易错误，沉没成本让人心疼，傲慢和自付让人难以掉头改正。
知道大概的方向、梦想，每次做有效可行的小决策。
第8章 对手篇
照搬对手只学到皮，不学到骨，等于自杀。
成功产品应该有难以模仿的壁垒，比如商品服务、社区环境、递送方式等等。
💡 笔记产品 flomo 虽然看起来 很简单，很好模仿，但是仿品却忽视了其底层专注、克制的产品思想。
攻击一个臃肿而又知名的对手，可以快速让自己获得一批拥趸。
你甚至可以挑战整个行业，当然你的产品也要做得够好。
如果看到对手有4样功能，那我们就要做5样，功能有6样我们就要做7样。这种军备竞赛似的，除了让自己消耗巨大的能量，分散注意力，还有是在削减自己产品的竞争力。
过分关注对手会让自己陷入一种焦虑还有时时刻刻在算计对过分关注对手会让自己陷入一种焦虑，还有时时刻刻在算计对方的别扭心态。
更多的是回归到自己产品本身，不要被他人设限。
第 9 章 进化篇
“唯唯诺诺很容易。人们很容易同意添加一项新功能、接受一个过于乐观的最后期限、笑纳一个平庸的设计。”
人们常常不会因为拒绝别人而后悔，而会因为答应别人最后深陷泥潭，无法自拔而后悔。
就算是面对自己最好的创意，也要勇敢说不。
利用拒绝的力量，成就你的优先顺序。
如果自己家的产品满足不了需求，倒不如笑着介绍竞争对手的产品，好过于让客户憋屈地使用自己家的产品。
突发奇想的主意会让人们产生一种冲动，这种中由于肾上腺素，还有是对未来巨大回报的幻想。
灵感虽然不是廉价的，但灵感的数量非常庞大的。
假象的灵感和最后的产出是不一样的。
处理灵感的正确思路是先记录，再冷却，再给他一个优先级的排期。如果确定要去实现它，那就以最小最低的投入，快速产出，快 速验证。
真正重要的需求顾客会追着真正重要的需求顾客会追着你，让你不会忘记。
不重要的需求，就算一遍一遍记不下来，也会被一遍一遍的忘记。
第10章 推广篇
产品未壮大之前是一件好事，你可以做任何想要做的事情，尝试任何想要尝试的创新点，修改任何你觉得有问题的问题。
你可以为你的产品做广告。对手也可以。你需要靠其他手段来赢得竞争。
个人和小企业可以依靠快速传播知识的文章获取流量，而大公司则不行，大公司受制于法律条文、规章制度，他们的文章需要被审核。
优秀的大厨都不惧怕分享自己的烹饪秘诀。秘诀比商业秘密更容易复制。
勇敢大方地去分享自己的烹饪秘诀。
分享自己的幕后故事，更能够让观众了解得到产品的生产过程，能够拉近和观众的关系。
不完美才真实。
不完美也是一种美。这就是日本的“侘寂”理念的精髓了。“侘寂”美学重视残缺之美。该学说认为，应包容物件上的破损和划痕。同时还信奉简洁美的理念。繁华落尽见真淳，你使用的就是你手上拥有的物件。伦纳德？科恩（Leonard Koren）在他的《侘寂》一书中说道：削减到本质，但不要剥离它的韵；保持干净纯洁，但不要剥夺它的生命力。
一流的刊物很好，但他们带来的这些活跃流量并不大。
一些药贩子包装一些适用药给用户。
两种做法：
- 免费版本
- 限制性版本
要有这样的信心，如果连这样的信心都没有，说明你产品还不够好。
一夜成名或许是必然，他们在一个行业一个方向深耕很久，这才有更多的机遇。
那些偶然一夜成名的，很难持久，因为他们没有的底蕴和基因去维持盛况。
第11章 招聘篇
在你亲自尝试做这份工作之前，永远不要雇人去做。只有这样，你才能了解这项工作的本质。你才会懂得如何判断工作完成的好坏，才会知道怎样写出符合实际的岗位招聘要求，也才会清楚在面试中该问什么问题。你才能知道该雇用全职员工还是兼职人员，是将工作直接外包还是坚持自己搞定（强烈推荐后者，如果可能的话）。
当一项工作亲力亲为的时候过于负担、工作质量下降的时候再选择招人。
不需要就是不需要，再牛的人也不招。
招这样的牛人对公司百害而无一利：
- 人浮于事
- 付出成本
陌生人之间会比较客气，而熟人之间则不会。
快速扩张招聘的后果就是陷入这样的陌生人酒会：
-
对项目不了解
-
互相客气
-
对项目的缺陷缄默
-
求职简历可能是杜撰的。
海投的求职者根本不了解你的公司，不了解这个岗位。
有半年工作经验的人基本能掌握工作方法、技巧等，之后成长曲线就开始放缓。一个 6 个月经验和 6 年经验的差别可能很小，真正的差异可能来自于个人努力、性格差异，以及智力水平。
常规教育不值一提
象牙塔可能会限制我们的，培养我们适应社会的坏习惯：
- 文章越长越好
- 严谨、正式的语句比随意交谈 式的语句强。
- 华丽的词语会令你的文章印象深刻。
- 你得写够一定的字数或页数才行。
- 文章格式和内容同等重要，甚至更重要。
在一个小团队里，每个人都需要干活。
监工是一种累赘。
高手遍布世界各地。不要被地理限制了人才，远程办公可以招揽到更多人才。
时差无法改变，但实际上大家只需要有 2~4 小时的共同时间就好了，岔开的时间还能让自己保持专注不被打扰。
团队成员也需要偶尔线下团建。
简历只占个人的很小一部分，招聘进来之后一段时间试用很重要。
第12章救灾篇
遇到灾难性问题时，应该；
- 立刻响应
- BOSS 级别回复
- 不要试图掩藏问题
- 真诚道歉
第 13 章 文化篇
文化不是由谁创造的，文化是公司发展过程中的副产物。
不要担心决策了会有多大影响，小公司船小好掉头，决策错了就改。
不信任员工是最大的成本。
官僚主义的滋生来自于规章制度的一点点建立。
如果每件事情是急事，那就没有急事了。