四步复盘法

你是工作了十年，还是工作一年，重复了十遍？

很多人刻舟求剑、画地为牢，就是缺少复盘意识。

没有复盘，没有进步。这是来自 B 站 Up 主檀东东Tango的复盘四步法：

👉 https://www.bilibili.com/video/BV1EV411R7iK

什么时候复盘？复盘哪些东西？如何进行复盘？等等

视频干货满满，本文是该视频的笔记整理，共享学习。

复盘案例

复盘的基本对象是：人做事

举例：滑雪场上，有一块中英文双语告示板，但是 5 处英文翻译有 4 处错误，利用 STAR 模型对这件事件进行复盘：

• Situation：可能是滑雪场为了满足外国游客的需求，所以需要设置双语告示板
• Task：制作并张贴双语告示板
• Action：1 翻译 -> 2 设计 -> 3 打印 -> 4 张贴（翻译错误大概出现在前 2 处）
• Result：告示牌翻译错的离谱

STAR 模型可以回顾一件事情的梗概，但如果要复盘其中的细节，需要再加一个 R：

• Situation
• Task
• Reason
• Action
• Result

案例中的 Reason 可能为：

• 条件不足：人（领导要的急）、时间（仓促上线）、钱
• 能力不行：员工能力（英语能力差、平面设计不行、也不知道利用翻译/海报设计工具等）、领导能力（缺乏监督审核）
• 动机不纯：某个环节的人故意为之

复盘过程中，STAR 模型仅能回顾事件梗概，加入 R，并深入研究 RAR。

对于自己的事情，RAR 是确定的，但是对于别人的事情，很多时候只知道 R（Result），但是不知道背后的R（Reason）和 A（Action）

🌰 举例：比如之前火爆的董宇辉小作文事件，我们仅仅只知道董宇辉出事了（Result），但是背后的真实原因（Reason）和过程（Action），我们不得而知。

重新回顾——复盘的最重要要抓住人做事，并且深究 RAR

复盘对象

思考一下：什么事情值得复盘？

• 大事还是难事？
• 成功的还是失败的？

“天下大事，必作于细。天下难事，必作于易”——《道德经》

Up 给出一个参考矩阵，从两个维度，一个是频率，一个是影响（可能是好的影响也可能是坏的）：

复盘需要关注这么几方面的事情：

• 影响大 $\times$ 高频 ⭐：重点关注，比如找工作时的面试复盘（高频 - 会有多场连续面试，影响大 - 影响就业）

• 影响大 $\times$ 低频：比如吃太饱开车睡着了导致追尾、SpaceX 回收过程中被风浪吹倒、情侣一起做旅游攻略、公司策划年会，应该复盘立即改正

• 影响小 $\times$ 高频：固化成流程，明确模板标准，或者养成习惯

• 短期影响小（But 长期影响大） $\times$ 低频：这个容易被忽略，比如睡眠、饮食、学习、如何表扬孩子、企业怎么开会等

复盘时机

一、事前盘

事前复盘又成为事前验尸、沙盘预演，即假设这件事情扑街了、没有完成的话，应该如何采取措施？🔥

事前复盘和 WOOP 模型类似：

• Wish 愿望
• Outcome 产出
• Obstacle 障碍
• Plan 计划

二、事故盘

出问题的时候要做好复盘

三、里程碑盘

阶段性目标完成，值得复盘

四、$1/3$ 或者 $1/4$ 时间节点盘

有助于把控过程风险，防止爆节点

为什么要放在 $1/3$？

假设放在靠后比如 $2/3$ 的话，一是可能会和里程碑事件重合，二是进程过半已经来不及补救了

五、结束盘

一个项目最低的要求是要有结束后复盘。

如何复盘 ⭐️

复盘方式有多种：

1. 田俊国三步法：找差距、找原因、找方法
2. 华为联想四步法：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验
3. 阿里：揪头发、照镜子、闻味道
4. 孙陶然四部分：目标结果，过程再现，得失分析，总结经验

1. 目标结果

即分析目标和最终结果，要诚实列出来。

注意，制定的目标，要符合 SMART 模型：

WORD	DESCRIPTION	EXPLAIN
SPECIFIC	WHAT DO I WANT TO ACCOMPLISH?	具体的
MEASUABLE	HOW WILL I KNOW WHEN IT IS ACCOMPLISHED?	可测量的
ACHIEVABLE	HOW CAN THE GOAL BE ACCOMPLISHED?	可实现的
RELEVANT	DOES THIS SEEM WORTHWHILE?	相关的
TIME BOUND	WHEN CAN I ACCOMPLISH THIS GOAL?	有时间限制的

🌰 举例：

1. 2024 我要减肥成功 ❌ 坏目标
2. 2024 年 5 月 30 日前，把体脂率降到 18% ✅ 好目标

🌰 另外一个特殊例子，有些公司会指定 OKR：

Objectives（目标）	Key Results（关键性结果）
今年我们要大步进入行业第一梯队	1. 9 月底之前新开 200 家店 2. 年营销额达 15 亿 3. 单店人效较去年提升 20%

这里虽然 O（Objectives） 不符合 SMART，但是 KR（Key Results）是肯定要符合的。

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目标和结果的对比，有五种情况：

1. 一致 😆
2. 不足 😭
3. 超出 🥳
4. 新增 😍 目标之外还收获了额外的结果
5. 消失 😵‍💫

2. 过程再现

过程再现的关键是 RAR（Reasons - Action - Result）

对于过程再现，Up 给的方法是随时记录

比如要做一个知识管理师的训练营的项目，会在 flomo 建立一个笔记标签，将这个项目过程中涉及到的所有信息都记录下来，比如知识、思考、洞察、灵感、总结、过程信息、产生的效果等等都记录下来，后续要复盘，就可以查看这个标签下的所有笔记。

如何做到别人干活，你有收获？那就是去复盘身边人在做的项目

1. 记录他的 RAR（重点是记录 Action，因为他的 Reasons 决策和 Result 结果你是知道的）
2. 思考自己的 RAR（即换成是我，我会采取什么样的行动去完成？）
3. 对比自己的 RAR 和他实际的 RAR

如果你是团队管理者（或者假设自己是团队管理者）：

• 可以把自己的思考和发现都记录下来
• 多个项目同时在跑，可以多建几个笔记标签去记录
• 给下属犯错的机会，暂时忍住不说，等到复盘环节，再就说论事的说

领导忍住不说，下属进步更多

卡兹模型 管理者三层能力：

FIRST-LINE MANAGEMENT: 基层管理者最重要的是技术能力（Technical skills），其次是人际能力（Human skills），最后是概念能力（Conceptual skills）

MIDDEL MANAGEMENT 中层管理者和 TOP MANAGEMENT 高层管理者以此类推。

高层做梦、中层解梦、基层础圆梦

高层管理者可以说“我只要结果”，但是基层管理者则不可以，基层管理者本身应该是业务能手、对过程敏感、带领团队一线干。

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总结：过程再现就是把最小单元的人做事，以及 RAR 过程讲清楚，把过程中产生的信息数据都记录清楚

你可以记录同事的过程，管理者应该记录下属的过程

3. 得失分析

哪些做的好？ 哪些做的不好？

目标结果对比之后，会得出：

• 一致
• 超出 👍
• 新增 👍
• 不足 💔 分析反思
• 消失 💔 分析反思

分析的两个方法：

1. 人做事

一个人做一件小事比较好分析，这里主要讲多人、长期协作，可下面几方面着手去分析：

什么先做，什么后做 ➡️ 流程

什么必须做，什么选择做 ➡️ 优先级

不同的人，做不同的事 ➡️ 分工

不同的人，做相同的事 ➡️ 标准

有人做的快，有人做的慢 ➡️ 效率

有的人做事，可能会突然/慢慢失控 ➡️ 风险

2. 套模型

模型一，丹尼尔·卡尼曼：成功 $=$ 能力 $+$ 运气

从能力和运气的两方面分析自己的原因，如果是运气占大头，得有自知之明。

成功的时候看窗外，失败的时候照镜子。

模型二：三层模型

三层模型：

1. 反思行动

2. 反思目标

3. 反思心智模式

🌰 案例：你负责的新品双十一营销数据很棒，领导希望你下周三例会的时候进行分享，由于工作忙等，到下周二才加班赶几页 PPT，分享之后领导觉得没有到达预期效果。

使用三层模型进行反思：

1. 反思行动：没有跟领导问清期望达到的分享目标、没有分配好时间、没有掌握快速制作 PPT 的方法、没有想过除 PPT 之外的形式（比如思维导图）
2. 反思目标：自以为就是分享做事的过程，但领导的目的可能是希望识别出实力和运气的成分，根据成功经验是否可以产出可复制的模板、方法、模型，让其他运营人员也有收获成长，共同进步
3. 反思心智模式：
   1. 缺乏复盘思维？（低效地重复 10 次，不如复盘 1 次）
   2. 不懂费曼学习法？（以教为学学习效果最好、收获最大的永远是分享者自己）
   3. 自以为是？（以为有成功的运营经历就很了不起，但经历不等同于能复制的经验）

模型三：PDCA

1. Plan 计划
2. Do 执行
3. Check 检查
4. Adjust/Act 调整/行动

其中 Check 就是及时复盘，不一定要事后再复盘，也可以阶段性复盘。

模型四：高效执行 4 原则（4DX）

1. 聚焦至关重要的目标
2. 贯彻引领性指标
3. 建立激励性计分表
4. 建立规律问责制

复盘主要关注贯彻引领性指标，指标有两种：

• 滞后性指标：结果指标，无法改变，比如减肥 10 斤
• 引领性指标：过程指标，可控，比如跑 10km

👉 具体看书《高效执行 4 原则 2.0》

模型五：具体业务相关的模型

跟自己业务相关的，比如影视飓风的视频符合 HKRR 模型：

1. Happinesss 快乐
2. Knowledge 知识
3. Reasonance 共鸣
4. Rhythm 节奏

4. 总结经验

总结经验：

• 把所谓的经历，提纯为能用的经验
• 把前人踩的坑，变成自己的养分

1️⃣ 一阶复盘

阶段：第一次做

输出：过程文档、避坑指南

目标：不追求做的多么完美，跑通路线，输出文档，做到 60 分就很好

2️⃣ 二阶复盘

阶段：第二次做

输出：模板、清单、方法、模型

目标：做到 80 分

🌰 案例 1：Up 第一次直播，把所有的坑都记录成思维导图，并把坑一一解决的；第二次直播，整个流程很顺利，产出了直播前清单，下次直播前过一遍清单即可。

成长是先落在文字上的（口诀秘籍）

然后才刻到骨子里（技能功夫）

🌰 案例 2：得到 APP 输出的模型「产课应问内自红」：

产品规格确定了知识容量，

课程定位确定了讲述对象，

应用场景确定了声音媒介，

问题意识确定了叙述模式，

内容完备确定了知识图谱，

自然语言确定了语言风格，

红线标准确定了合法合规。

3️⃣ 三阶复盘

阶段：经过一阶和二阶之后的复盘

输出：最佳案例、课程

学习型组织

管理大师彼得·圣吉的五项修炼：

1. 自我超越
2. 心智模式
3. 共同愿景
4. 团队学习
5. 系统思考

并且提出中「学习型组织」，Up 认为能够坚持把复盘应用到工作中的团队，就是学习型组织

注意和组织性学习（比如周末召集大家进行培训）区别开来，

OJT（On the Job Training）：做中学，边做事、边复盘、边学习，这样的团队就叫做学习型组织。

企业未必要培训，但是员工必须需要学习，那么学习的资源来源于：

• 通用技能：B 站、得到等
• 内部技能：来源于复盘

知识资产是企业中和人才同等重要的资产，

人才是留不住的，但是知识资产却可以。

创造知识的源头不在企业，而是企业员工将自己的隐性知识转换为显性知识的过程。

🌰 金字塔原理、MECE 的分类法则，是前麦肯锡员工芭芭拉·明托创造的，她把自己的隐性知识（思考逻辑、做事诀窍）进行归纳总结，转换为大家都能理解的文字、书籍。

学校里学到的最重要的东西，就是最重要的东西在学校里学不到这一真理。——村上春树

野中郁次郎的 SECI 模型：

💡 为什么复盘如此重要？

复盘，将隐性知识转换为显性知识（外显化），多次复盘之后，又能把显性知识组合在一起（组合化），成员各自学习，内化成自己的隐性技能（内隐化）。

10 倍速成长：$2$（擅长搜索） $\times$ $2$ （擅长复盘）$\times$ $2$（复盘同事）$\times$ $1.25$（偶尔加班）$=$ $10$

爱因斯坦：愚蠢就是重复同样的做事方式，却期待不一样的结果。

Let's 模型实现成长飞轮：

• Learn：学习
• Elevate：实操
• Teach：复盘、传授